閒鹹辣媽的部落格

公司上半年已經賠得跟去年整年一樣多，而且幾年下來賠錢年年創新高。老闆們每次看到我的數據，小緊張幾天，一切又恢復平靜。等待下ㄧ次的刺激。這次這樣慘的鐵的事實，老闆總算有點大緊張，開始一些驚人之舉‧‧‧。

一個公司要賠錢很容易：

－　該賣的不會賣　

－　該買的不會買　

－　老闆亂花錢　

問題是，問題的比重究竟有多少？誰夠聰慧去辨別？業務出身的老闆們，通常會先把矛頭指向採購。因為庫存價值跟市場價格最容易比較，適合沒大腦的老闆裝老闆一番。而且可以馬上點出毛利拉不高並不是業務的問題的事實。但是這個問題的比重往往不高，老闆最後常常花８０％時間在＂整頓＂這個２０％問題，同時繼續讓其他８０％的損失跳躍式的成長。

我們來聊聊這些有趣的現象：

１．該賣的不會賣　－　老實說，業務是職場上最多職缺也最容易應徵的工作。當景氣好的時後，公司會找一堆進來，有經驗沒經驗都好，可以訓練嘛。當景氣不好時，更需要業務去賺錢，這些業務待了一段時間，在老闆眼裡都算有經驗，丟了可惜，要砍先砍倉庫的人吧。反正那群平常沒見幾次面，也沒聲音的員工，砍了也忘的快。因此，業務通常是中小企業組織最龐大的部門，良莠不齊的差距更甚。絕大部分的業務只是接單型的業務，充其量只是客戶的傳聲筒。只會賣好賣的，也沒啥拉高毛利的本事。有時還仗客人之勢，對公司提出無厘頭要求。通常沒有業務獎金制度的公司最容易造就這種業務。

２．該買的不會買　－　採購需看市場動盪趨勢，看庫存周轉率，看業務頭頭的目標作庫存準備。對於問題庫存要及時提出警訊。但若是碰到上面那種業務，提出警訊往往沒用，最後落到跟業務一起被老闆罵。我們的產品是那種一周變動一次價錢的賤貨，碰上日本大地震之類的不可測因數有時一周還不只變動一次。起起伏伏中大趨勢還是逐漸往下的。在這種賭期貨心態下備庫存，一不小心，庫存成本就過高，發現時也阻擋不了天上飛的貨，只要幾天賣的不好，庫存是翻倍的屯。

辣媽兩周前接到一個報表，直指我們家庫存比市價已經折損１０％！這下不得了，大頭頭說我庫存管不好。我仔細一看，那小姐竟然拿當週的市價去比備貨兩周的庫存。我真是哭笑不得，當我點出這點時，還有一個頭頭說：對耶～～～。我冷冷的問：你們要我備兩週庫存，然後跟我比兩週後的新價錢，庫存當然貴，我還能做啥？跳樓自殺？？而且，賠最多的那項，他們成本根本標錯了。我真有一種欲加之罪感～～～。

大頭頭很容易犯的毛病就是當他慌的時候，他只相信所看到的第一版本數據。解釋半天，他們沒那天資領悟，還覺得你在找藉口卸責呢。

因此我們頭頭突發奇想，說庫存週轉數在多少以下，不要在歐洲放庫存了。這一砍，砍掉１／３的屯貨項目。（我暗想，這好像在給砍倉庫人員鋪路？！）他的偉大目的是，這樣我們的進貨成本都會是新鮮的，毛利才會正常。毛利正常業務賣的才有信心～～（耶？？庫存高不是因為他們沒達到目標嗎？！怎麼我要負責給業務開心？那那些大家忘掉該賣的貨怎辦？？）

３．老闆亂花錢　－　人事及雜事成本太高。毛利已經是超薄型好自在了，老闆還愛亂花錢？！我覺得不出下列原因：

迷信數大就是美：絕大多數老闆都愛面子，當營業額沒得炫耀時，說說人數也可以自欺欺人。所以業務一定要多；當其他部門員工喊忙時，既然無能力辨識真假，便趕快加人手。人一多，週邊費用也多，衛生紙是不是要多買？開會是不是從５人一組變成２０人一組？討論時間是不是拉長？執行時間是不是縮短？？林林總總，都是成本，辣媽懶得繼續講而已。

信任錯人：錯的人會給錯的資訊；故意掩蓋也好，常識不足也罷，反正都會導致老闆做出錯誤的決定。如果老闆無能力從中學習，便長期白繳學費，一犯再犯。

省掉前端成本，卻增加後端成本而不自知也是老闆很典型的盲點。比如上面那個創舉，為了讓一百多項產品可以沒有歐洲屯貨的風險又要快快送到客人手上，只好增加進口頻率。相對的每批進貨量便大減，物流成本自然大增。忙了一大圈可能毛利率增加了一咪咪，支出卻升高，搞了半天要發現此創舉竟是賠錢也是大半年後的事了。

好，你會讀到此，表示有慧根的你十分認同我在講甚麼！其實只是邏輯而已嘛，常人看多了，自然就懂了，不需特別技能或智商。至於那些致命問題需要３－５年時間去理解的失明失聰的老闆們，寫的數據他們看不懂，想解釋的不給機會講，我放棄了。我就做到等他們通知我吧～～～。